企业变革带来了企业快速发展。煤炭加工公司由几年前的年外销三百多万吨，增长到2004年外销一千二百多万吨，速度之快是惊人的，喜人的，同时也引起了忧人的深刻的思考，也逐步感受到了制约企业发展的不利因素。如何克服管理节点多、信息传递慢、工作效率低、作业流程不合理等现实存在的障碍，增强企业的持续发展能力，加工公司在不断思索、探求，超前思维，大胆探寻适应企业发展的路径，努力偿试着流程重组，培养造就人才队伍，平添企业的发展后劲。
一、以人才培养为支撑点，解决发展的人才瓶颈。
（一）、倡导全员学习，是培养员工的最佳途径。首先为增强全员学习的计划性、持续性，加工公司制定了三年学习规划，建立每位员工的学习档案，将员工的学习计划、年度考试分数和创新学习方法等都归纳在案，跟踪员工的学习过程、成长历程，进一步彰显学习的重要作用。
其次，加大学习投入，营造学习氛围。为方便生产一线、基层员工的学习，公司成立“一线图书馆”，设立“青年读书站”，每年都投入三万多元更新书目，丰富储量，扩充内容。同时又订阅了十几种报纸和20几种杂志，成立阅览室，结合形势任务教育，让员工及时了解大气候，跟上时代的步伐。公司为每个班组每名员工统一配置了资料筐，让员工学习资料统一规整有序地存放，既方便员工学习，又营造浓郁的学习氛围。同时为每个班组购置了学习报架，订购了五六种报纸，使报纸的订购方向向一线倾斜，从而丰富了员工学习阵地，激发员工学习热情，奠定学习型企业的基础。
再次，建立学习机制，完善考核体系。良好的机制是实施的保证。加工公司采取了“每周一题、每季一考、一考双挂”的办法，推动全员的学习，增添员工的学习动力。在每个班组设立学习黑板，结合班组的工作特点，每年提前出题库，每周更换一题，每季进行一次统一考试，将考试成绩与季度奖金和年终岗位测评挂钩，督促全员学习。同时每年还召开两次读书学习表彰会，在会上交流学习心得体会，表彰奖励一批学习标兵，树立学习典型，从而激发了员工的学习热情，形成了全员学习的气氛。几年来，加工公司以每个班组为学习单元，“以每周一题”为学习载体，以“每季一考”为督促方式，以“一考双挂”为激励机制，员工自学成才蔚然成风，员工学习主动性大大提升，员工素质不断增强，形成了“激励主动学，推动被动学，强迫不愿学”的氛围。加工公司2003年被内蒙古自治区工会授予“读书学习先进集体”称号。
（二）、内培外联结合，是培养员工的最佳选择。随着企业的不断发展，单一型员工越来越不适应发展的需要，甚至有被淘汰的可能；一职多能复合型人才将会被越来越重视，有广阔的市场空间和强势的竞争力量。为此，加工公司首先从创新培训方法着力，有目的地培养复合型人才。采取了岗位间交叉培训、职位轮换等办法，每年进行三次轮岗培训，培训人数达40几人次。目前，现已成功地对部分胶带司机、采样工进行电梯操作培训，并取得了操作证，使他们逐步成为多技能的岗位人员。同时还对队长、调度员等岗位进行轮换培训，避免了单一岗位的单调枯燥性，丰富了员工的实践阅历。在每次培训结束后都要求培训人员写出体会与建议，从而促进了工作的改进。其次采取请进来走出去的办法，与专业部门联络，举办“计算机应用”讲座，财务税法培训班和企业法律讲习等，丰富员工培训手段，增强培训针对性，取得提高员工素质的实效性。
（三）、建设三支队伍，是培养员工的最佳沃土。员工的成长需要有良好的环境、便利的机制和丰富的土壤。几年来，加工公司努力地创造员工成长的环境，搭建员工成才的平台，提供员工成功的机会，使大批人才脱颖而出，走上了重要的工作岗位。鼓励人才干事业，干好事业，干成事业，从而打造人才高地，为公司发展提供助推力。
首先，以学习为动力，塑造干部队伍。公司采取了规定学习内容、提出学习要求、提供学习条件、创造学习机会的办法，规定了《谁动了我的奶酪》、《没有任何借口》、《矛盾论》、《实践论》等做为读本，丰富干部队伍的思维和认知。同时2004年先后3次派出30多名管理人员去大柳塔、准格尔、吉林、辽宁等地参观学习，扩大视角，更新观念。增强了干部队伍素质，使干部能做到身子扎下去、步子迈出去、作风沉下去，从而形成了强大的号召力、坚强的领导力和稳固的凝聚力，发挥了重要的龙头作用。
其次，以规范为切入点，锻造员工队伍。严格执行员工行为规范，通过培养员工的习惯养成，在排队坐通勤车、就餐等细小处慎微慎独，树立员工形象。
再次，以考评为抓手，纯洁党员队伍。2004年，加工公司努力探索党员队伍建设的新途径，创新了“党员年度检审动态管理”的方法，通过采取“群众、党员、组织”三级评议，统一考试，综合排序，组织审定和组织帮助等程序，使党员素质在动态管理中得到提高，取得了较好的实际效果。被内蒙古自治区组织部确定为党建研究课题。
二、以流程重组为着力点，解决企业的管理难题。
（一）、转变思想，更新观念，是流程重组的前提。
2003年，加工公司将业务流程重组确立为重点工作目标之一，考虑和酝酿重组工作。
首先，组成由公司领导带队、专业人员参加的学习考察组，分赴准格尔、神东等煤炭企业进行实地参观、学习、考察，在技术上做以充分的论证，积累宝贵的学习经验。
其次，2004年在第二输煤系统组建上进行了大胆尝试，通过全体员工的集思广益，借鉴先进企业的成功经验，结合本单位的实际，在年初形成了一套详尽、系统的业务流程重组的方案，并制定了未来5年人力资源规划，使重组方案更趋合理和可操作性。
（二）、周密思考，勇于实践是流程重组的保证。
流程重组目的是适应企业发展的需要，本质是解决企业的效率问题，目标是提高企业的经济效益。
首先，本着路径短，效率高的原则，进行个别流程重组。将生产服务部迁至生产一线附近，更好地为生产服务。将食堂办到生产一线，解决员工带饭、热饭、送饭难的问题，深受广大职工的欢迎；将安全办迁到一线办公，能做到及时检查，增加了安全督查力度；将图书馆搬到一线，满足了员工和专业技术人员的求知欲望，减少了员工的借阅时间和路程；将生产办与化验室合为一个支部管理，使生产指挥与质量监控更加协调，减少了工作节点。
其次，实行人员裂变，将流程重组推向深入。根据企业发展需要，第二输煤系统组建是集团公司高瞻远瞩的一项重大决策，在最初的设计定编人员为100人，后股份公司将第二输煤系统划归加工公司管理，我们在顶着要完成千万吨生产任务的压力，克服设备已达设计极限的困难，毅然承担起了通过人员裂变组建第二输煤系统的重任。经过反复测算，在以前所做的充分准备的基础上，提出了只用40人的组建方案，并且这些人员完全由加工公司岗位人员中裂变而出，且确定了具体组建原则。通过人员竞聘，一支年龄较轻、学历较高、能力较强的精干队伍应运而生，为加工公司下步流程重组奠定了基础，打开了光亮之门，也为股份公司减轻了岗位人员短缺的压力。
其次，借鉴先进企业的成功经验，胶带运输将固定看守逐步向移动巡检转变，将原来的低技能的死看死守司机，培养成能检修的多面手。在加大技术改造，增加硬件保护装置的基础上，解放劳动力，提高生产力。
（三）、强化管理，提高效益，是流程重组的目的。
任何企业都是以获利为目的的，如何扩展获利空间是所有管理手段的终极目标。业务流程重组是通过改变管理机制，更新管理手段，进而达到利益最大化的目的。
首先，理顺节点，向人力资源配置要效益。按照股份公司现有的管理模式，结合生产工艺流程，依据业务流程重组的原则，逐步达到管理层次扁平化，管理机构精干化，人员构成合理化。煤炭加工公司2001年生产量540万吨，外销524万吨，在职人数811人；2002年生产量608万吨，外销619万吨，在职人数为798人；2003年生产量717万吨，外销708万吨，在职人数为781人；2004年生产量1028万吨，外销1018万吨，在职人数为773人；2005年计划外销1200万吨，目前在职人数765人。实践证明，人员逐年减少，产量在逐年递增，这一方面说明企业的业务流程逐渐超于合理，人的潜能得到更大发挥，员工的综合素质有了提高，企业的综合管理能力得到提升；另一方面也印证了过去在人力资源配置上的不合理方面，存在着不同程度的人才浪费。
其次，提升管理向生产组织要效益。随着流程重组的不断深入，推动了企业的向前发展，生产组织逐渐协调，生产运行趋于顺畅，生产效率不断提升。生产效率的提高，使得成本大幅下降，2002年吨煤成本较上年降低了3.3%；2003年吨煤成本较上年降低了7.18%；2004年吨煤成本较上年降低了7.3%。
再其次，发挥优势，向设备运行要效益。一是充分调查，尽可能详细评估地面生产系统的生产能力，写出了评估报告，为上级公司投入决策提供依据；二是改变检修方式，变事后修理为预前检查，实行定期保养维护的检修方式，大大降低了设备故障率，提高了地面系统的运行稳定性，使设备发挥了最大能力；三是加大科技创新，通过科技攻关揭阶和科技进步奖励等措施，推动技术改造，解决了生产中的很多难题；四是实行流程包保的激励政策，提高了设备实功率；五是采取综合评定，确定经济流程的作法，收到了明显效益。
经过近几年的坚强努力，加工公司可谓脱胎换骨。公司的形象逐步树立，企业地位与日俱增，员工积极性空前高涨，公司向心力不断增强。目前，加工公司以蓬勃的活力，加快与
霍煤的管理接轨，融合在霍煤的企业氛围之中。加工公司会以暂新的形象和出色的表现，在实现“五年三番百亿”的奋斗目标中显出强劲的实力，做出突出的贡献。 |
