中电投蒙东能源集团公司

企业文化、企业管理的探索和实践，在我们企业文化的实践者和拓荒者的思考维度里，在感受企业文化带来企业强势发展繁荣日上的由衷欣喜的同时，企业文化过程中的一些障碍，一些瓶颈和一些绕不过的门槛、解不开的死结，也一直深刻的羁绊着我们前行的脚步。把霍煤文化几年来探索与建塑中的迷惘、迷惑和缺失拿出来、剥离出来，找到破解这些问题的钥匙和答案，最终找到一条使文化长青、企业长寿的发展路径。我们的所有问题的核心是，我们的文化缺什么？

关于我们的文化缺什么的诘问，我想，绝不仅仅是我们霍煤集团所关心和关注的，所有具有文化自觉和文化良知以及强烈的发展欲望、发展冲动和神圣的使命感和责任感的企业都会发出这样一个强烈的疑问。因为中国式的企业文化，大都是在市场经济的猛烈淬沥下是被动而非主动情况下形成的，尤其是象我们这样的母体是国有的企业，在这方面表现的就更为突出。而中国式的企业文化又吸纳外来的东西太多，继承民族的、传统的东西又太少。中国式的企业文化虽然有几千年的文化积淀，但却比不上IBM，比不上通用，比不上松下和日立。凡此种种，使得中国式的企业文化在推进和建塑过程中问题多多。这些问题最为集中、最为强烈的一点感受就是，我们总是感觉到我们的文化中缺少一些什么，总是感觉到我们的企业文化发力不够，冲劲不足，总有雾里看花，水中望月的感觉。那么，我们的文化到底缺什么？

一、 我们的文化缺少个性化的内核表达

在一个企业的文化架构中，最重要的就是理念体系，这是一个企业文化的灵魂和核心所在，这部分内容最能体现一个企业文化的厚度。但翻阅中国企业文化的案例，我们就会发现，绝大多数企业的理念表述中，都非常缺乏个性化的内容，更多的是一些标签式的，千篇一律的名词概念。虽然我们霍煤文化在如何打造鲜明个性、充满魅力的企业文化方面做了一些有益的探索，但我们也没有完全跨越这个中国式企业文化建设的陷阱和樊栏。霍煤的理念体系是以“两个最大化”的企业价值观为核心内涵构建的，应该说，“两个最大化”企业价值观，是霍煤文化的亮点，这也是霍煤集团董事长王利民同志在1999年提出的。“两个最大化”企业价值观的提出，不仅体现了王利民董事长一生对霍林河这片土地的真挚热爱，也体现了王利民董事长对如何办企业的深刻思考，那就是，企业是员工成长的平台，员工的价值是企业价值的体现。即：员工能力发挥和对企业贡献最大化，企业效益增长和对社会贡献最大化。“两个最大化”企业价值观既琅琅上口，又内蕴丰厚，因为是一生的感悟结晶，所以，刚刚提出后，就在广大员工中引起强烈的反响和共鸣。和“两个最大化”企业价值观相比，我们的有些理念因是一时的拼凑则缺少个性化的表达，也很难引起员工的共鸣。实实在在的说，只有是中国的，才有可能是世界的，快速成长的海尔和具有全球化视角的联想就成功的演绎了中国式企业的发展传奇；从另外一个方面来说，只有是霍煤的，才有可能是中国的。我们也非常需要努力来做好企业理念文化中个性化理念的梳理和表述，我们要认真的到霍煤30年的发展历程中，到中华民族几千年经商文化中去汲取营养，在洋为中用，古为今用的同时，能够为我所用才会更好。事实上，我们在企业文化的过程中有时经历了一个让我们啼笑皆非的循环，那就是，我们努力学习西方企业文化，西方企业文化则来自于努力学习美国的企业文化，美国的企业文化则来自于全面学习日本的企业文化，日本的企业文化来自于哪里？来自于中国传统的《论语》和《道德经》，跟着别人屁股后面学了一大圈，最后又回到了中国。所以，我认为，我们应该努力发掘中国传统文化中的“诚信为本”理念、“货真价实”理念、“富好行德，捐赠国家”理念和“爱国意识、民族精神”理念，对我们来讲，既要虚心的学习优秀企业的先进文化同时还要努力在传承霍煤30年的文化文化积淀上下功夫，努力打造以“两个最大化”为核心价值观，以“以快做大搏强，五年三番百亿”为发展目标，以充分展示“敢为人先的价值取向，百折不挠的企业激情，科学严谨的理性思维，追求卓越的进取精神”的霍煤人新时代精神的具有鲜明的个性化特点的霍煤文化，才会让员工忘不掉，让客户忘不了，让企业不断的发展和壮大。

二、我们的文化缺少系统化的构建和梳理

霍煤文化发展到今天，已经进入到了一个煤文化、电文化、铝文化、碳素文化和母文化同步发展、共同繁荣的一个崭新的历史时期。但是回过头来看，在霍煤集团煤电铝路产业链全面推进的同时，霍煤文化没有能够很好地和霍煤集团一样与时俱进。主要表现在，霍煤文化在这样一个巨大的发展背景下，还缺少系统化的构建和梳理：霍煤集团母体文化和煤业文化、电业文化、铝业文化、碳素文化等之间是一种什么样的关系？这种关系应该用一种什么样的结构来共建？经济类型决定文化类型，对于处于不同行业的煤、电、铝、路子文化应该如何表达？子文化的发展过程中，需要遵循哪些原则？需要从母文化中汲取哪些营养？子文化之间的逻辑维度应该如何定位？这些问题，到现在仍然还缺少一个明确的答案和准确的说法。霍煤母文化在发展着，霍煤的各个子文化也在努力着，方向是一致的，但是能否形成了更大的合力，则有待于我们在实践中商榷和不断地探索。应该说，目前我们霍煤文化的发展结构体系亟需要抓紧完善，全集团范围内的企业文化建设实施纲要也亟需要修正，应该说，我们现在特别需要像《华为基本法》这样的一个企业文化发展总纲的出炉，这样才会最终使企业文化的实践者们少走一些弯路，这样才会最终使曾经为霍煤发展提供强劲动力的霍煤文化为霍煤集团的未来发展提供更为强劲的发展之源。

三、我们的文化缺少有效快速的传导机制

在我们的企业文化实践中，我们常常有这样的疑惑和不理解，为什么企业家和企业家团队那么多好的想法和好的思路就是不能够通过有效的途径传递到每名员工身上，传递到每个岗位上，传递到每个环节上。反之，员工那么多好的建议和办法也不能通过有效途径传递到我们的企业家和企业家团队及决策管理的各个环节。这个过程中到底出现了什么问题？其实就是一个传导机制的问题，也是一个流程和路径的问题。一个企业做企业文化，不但要提出一种文化理念，而且更重要的则是要执行这种理念，并且把这种理念从绩效评估到制度安排，到管理体系中的各个方面都要体现出来才行，这样的话，企业文化才会成为企业核心的竞争力。回过头来看我们霍煤文化的执行，这方面存在着明显的缺失，一个是从高端到终端的问题，不能视企业文化建设为己任，结果出了问题时，就怨天尤人，其实这些问题和现象的渊薮不是别的，根本就在文化。这是造成传导机制不顺畅的第一个原因；一个是流程和载体的问题，企业文化建设和企业管理一样，也需要做流程，也需要确立若干个节点，尤其要确立关键节点，这些关键节点往往是重要的文化展现载体，这方面是造成传导机制不顺畅的第二个原因；一个是执行文化不到位的问题，我们强调要让我们的执行贯穿于管理的每个环节，渗透到管理的每个环节，但我们的企业文化本身往往是只有安排，没有检查，没有考核，没有落实，说了和没说一样，没有把企业文化真正纳入到整个考评体系中，让下面感觉到，做了也行，不做也行，这是造成传导机制不顺畅的第三个原因。应该说企业文化的传导机制问题是制约企业文化建设的核心问题，也是让很多企业文化践行者百思不得其解，百做不得要领的一个最头痛的问题。但是，我们已经发现了问题，就会离解决问题的方向不会太远。

四、我们的文化缺少和制度之间的全面契合

在霍煤集团的企业文化建塑过程中，我们在努力遵循着“文化制度化，制度文化化”的实践路径，但是从最终的结果上来看，效果还不十分明显。我们做了大量的文化实践，大量的文化安排，大量的文化活动，却让我们常常感到好象就是为了文化而文化，为了装饰而装饰，为了借口而借口，很难和企业管理，很难和企业的方方面面真正的融为一体。这种现象出现的深层次原因就是，我们的文化缺少和制度之间的全面契合，从某种意义上说，文化好象就是文化，制度好象就是制度。我们在文化实践中，没有能够真正的从管理的各个领域，管理的无穷细节中去切入，去影响。我们的文化要求，在整个公司的制度体系中并没有能够得到很好的体现。相反，我们看优秀的中国企业，象海尔，他就是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系，才最终取得成功。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。”这就要求我们，要把我们的文化理念和精神动力真正的渗透到、融汇到我们的制度体系中，要把制度体系中不符合文化要求的内容进行修订和完善，只有让制度真正体现企业文化的理念，我们的员工才会在工作的点点滴滴中感受文化的存在，并逐渐接受并践行这一文化；最近，我们在全集团范围内开展了“我们的管理缺什么”的大讨论，也是力求让我们的企业文化用反向思维的推力渗透到管理的各个环节。我们要建立严格的文化考核机制，要把文化考核和员工的绩效考核捆绑到一起进行；要认真筛选和总结具有理念特色的企业英雄和先进人物，并把他们以制度的形式固化下来，通过这样一个由被动到主动，由不自觉到自觉的过程，使之建立起企业文化建设的长效机制，才能真正实现“文化制度化，制度文化化”的企业文化建塑目标。

五、我们的文化缺少和员工的深度融汇

企业里富有特色的设施、舒适的办公环境、漂亮的LOGO，这些都不是企业文化的精髓，真正优秀的企业文化存在于员工的内心，是一种心里感受，是一种心里契约，是无形的，行为只是这种假设的外显。也就是说，企业文化是一个看不见，摸不着的东西，我们的企业文化就是要经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，得到全体员工的理解和认可，转化为全体员工的日常行为准则和行事风格。如果说员工不认可的企业文化，那就是，失败的企业文化，那就是伪企业文化。但是我们在企业文化实践过程中，常常碰到的情况却是，我们虽然做了大量的工作，但很多员工仍然不具有本企业文化的特点，他的言谈举止、做人行事“一点都不文化”：“着装不整洁，物品不整齐，工作拉拉塌塌，走廊大声说话，见到客人旁若无人，不打招呼也不避让”等等。碰到这种情况，我们感到很尴尬，但是这是一种实实在在的存在。到底是什么样的原因使我们的文化和我们的员工之间不能进行深度的融合呢？主要是我们把企业文化过于形式化了，仅仅当成企业形象宣传的一种手段，对外是企业文化，对内就不是企业文化了，员工又怎能去认真践行企业文化呢？能让员工心动的是口号，能让员工相信的是行动，能让员工信仰的是企业的灵魂。我们的企业文化就是要求企业的各级管理人员要以身作则，企业的各级管理人员要坚决执行，企业全体员工要全身心的投入；我们的文化就是要建立一种在使企业发展的同时，也使员工受益的制度安排；我们的文化就是要揭开神秘的面纱，真正的落实，落地，落到基层，落到员工之中；我们的文化就是要通过理念故事化和故事理念化的办法，让全体员工真正参与进来、融入进来。只有这样，企业文化才能在外化于形的同时，内化于心，成为员工实实在在的思维方式和行为方式，才能实现和员工的深度融汇。

我们把企业文化缺什么的问题拿出来和大家交流和讨论，并不是否定我们的企业文化建设，也不是抹杀我们企业文化建设的成绩，恰恰相反，我们拿出这样一个问题，是为了更好地修正我们企业文化建设道路上的问题，廓清我们企业文化建设道路上的障碍，是为了更好地发展我们的企业文化，更好地推动我们的企业文化。

王国维先生关于人生曾经有三个境界的说法，第一个境界叫做“昨夜西风雕碧树，独上高楼，望断天涯路”；第二个境界叫做“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”；第三个境界叫做“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。我们是企业文化的不倦实践者和永不满足者，关于企业文化的探索和实践的脚步，我们从未停止过。应该说，我们现在的企业文化建设恐怕刚刚经过王国维先生的第一个境界，第二个境界那个让人深深的痛，又让人深深的不能割舍的过程已经悄然而至，我们的目标虽然还非常遥远，我们的任务虽然还非常艰巨，但我们追求成功和梦想的脚步已更加清晰而响亮。