中电投蒙东能源集团公司

随着蒙东能源集团公司揭牌和集团“三会”召开，蒙东能源集团公司以崭新面貌亮相。整合后的蒙东能源集团，企业规模迅速扩张，形成了跨行业、跨地区发展的局面。企业迅速扩张，为我们加强资源整合、提升管理水平提出了新的命题。对蒙东能源集团而言，管理既是永恒的主题，更是不断创新、不断深化的新课题。这就需要我们整合管理资源，总结管理经验，借鉴管理实践，探索一条有蒙东能源集团特点、适应企业快速发展的管理模式。提升整个集团管理水平,为蒙东战略实施和八年6个1目标实现提供管理支撑。

　　首先，要完善集团化管理模式。按照集团化管控模式及对总部、事业部、三级单位总体定位要求，进一步理顺关系、规范程序、完善制度。继续完善事业部制，完善委托管理机制，统一配置管理资源，为各项目发展提供专业化支撑。结合集团公司整体发展目标，优化管理流程，探索新的管理模式和运作方式。

　　第二，要开展对标管理工作。按照集团公司开展对标工作指导意见要求，煤、电、铝、路几大产业都要开展对标管理工作。以同类型或同区域的先进企业为标准，在管理理念、标准和方法上进行比较，在指标、数据、业绩上进行比较。建立对标体系，将横向对标与纵向对标相结合，进行对比分析，制订富有挑战性的改进方案，明确时限和具体步骤，有效地提升管理水平和盈利能力。

　　第三，要强化成本管理。要树立“大成本”概念。全员要建立起成本意识、节约意识，按照“单耗最低，效率最高，效益一流”的原则，切入点放在完善和修订消耗定额上。煤业以立米·公里为单耗单元、电业以每千瓦时为单耗单元、铝业以吨铝为单耗单元，制定出物资消耗、人力成本等方面定额，量化考核指标。做好变动成本控制，实行管理创新和工艺改进。打造国内同行业标杆企业，提高获利水平。

　　第四，要完善招标程序，加大内控力度。要对最近3年来生产基建所耗的材料、配件、设备统计分析，重点分析性价比；建立供应商档案，重点内容是产品质量、信誉、服务。对批量较大的材料、金额较大的配件和主要生产设备要跟踪分析。同时要加大上对下审计监察力度，做到轮审和重点审计相结合、内审和外审相结合，结合对标管理，把企业效能监察工作抓实抓好。

　　第五，要强化基本建设管理。在建项目按照“四大控制”要求，保证工程质量和进度，保证安全，努力降低造价。各建设项目要结合国家产业政策要求，制定合理的建设周期，把握好工程进度和节奏；做好基建项目招标管理，严格按照招标管理办法进行工程招标，规范合同管理；加强工程质量管理，进一步明确设计、施工、监理、业主等相关主体之间责权利关系，发挥好监理队伍和工程管理人员作用，确保工程质量；加强施工队伍管理，严格资质审查；加强对设计变更管理，规范程序，严格设计变更；进一步加强现场管理，做到安全文明施工。

　　第六，要加强信息化建设。不断强化集团公司信息化工作，以OA办公系统和EAM设备管理为切入点，不断完善，更好地适应集团化管理和发展需要。

　　经过不断创新管理，把集团公司建设成为战略思想领先、产业结构合理、规模效益突出、管理体制科学、运作机制高效、员工素质优秀、企业文化先进、可持续发展能力强的国内一流、国际具有竞争力的现代化能源企业集团。通过蒙东能源人共同奋斗，实现我们共同的梦想。